O papel das Organizações na formação de Líderes Transformadores
Muito
se tem discutido e trabalhado acerca do papel do líder transformador, e de sua
importância para as empresas. Porém pouco, ou quase nada se fala sobre o
importante papel das corporações na definição e formação desses líderes, e como
estimular e desenvolver este conceito de liderança como parte da estratégia da organização.
O
líder transformador, conforme descrito incialmente por James McGregor em 1978
no seu livro Leadership , e posteriormente
Bernard Bass em Leadership and Performance Beyond Expectations no ano de 1985,
possui uma série de características e atitudes que tem por objetivos obter
engajamento da equipe, desenvolver todos os seus membros e superar os
resultados. Dentre eles podemos citar:
1.
Clareza na comunicação dos valores e dos
desafios da organização;
2.
Discutir e estimular melhorias;
3.
Identificar desafios futuros e desafiar a
equipe;
4.
Desenvolver cada participante;
5.
Coerência e consistência principalmente em
adversidades.
O que
pouco se tem discutido é o papel das organizações, através da alta direção, no
incentivo e alinhamento com a prática deste tipo de liderança.
É
fundamental, para criar um ambiente propício à liderança transformadora, que a
alta direção faça a disseminação contínua do perfil adotado e incorpore este
perfil nos critérios de avaliação e seleção.
O
que se tem visto em algumas organizações é a busca da alta gestão por líderes
transformadores, com o intuito de trazer inovação, mas as empresas pecam por
somente delegar a eles o papel de transformadores.
O
líder transformador busca principalmente o desenvolvimento de sua equipe,
desafiando-a e focando na possibilidade de seus integrantes assumirem posições
de maior grau de complexidade. Mas em alguns casos a alta gestão avalia os
esforços de curto prazo como resultados positivos em detrimentos das ações de
desenvolvimento de longo prazo.
A
questão da autonomia decisória também é importante fator de desenvolvimento que
muitas vezes a alta direção limita por uma questão de centralização e possível
perda de poder, não contribuindo para estimular a alta performance.
O
entendimento de que o líder que desenvolve todos membros da sua equipe é o que
tem foco no longo prazo - e não aquele que se alicerça em 1 ou 2 membros top performers, para conseguir
resultados de curto prazo, e alija os outros do processo de desenvolvimento –
não é muito comum nas organizações que privilegiam o resultado rápido de curto
prazo.
Outro
ponto importante são os critérios de avaliação dos líderes. Uma armadilha comum
está nas avaliações do líder por múltiplas fontes (chamados feedback 360o
), onde se cria uma opinião pública e dá-se um peso considerável à avaliação de
pessoas com diferentes níveis de complexidade, que muitas vezes não tem o nível
de abstração suficiente para uma visão maior do todo avaliado.
O
critério de avaliação que privilegia esforço em detrimento de desenvolvimento é
outro erro comum. Embora seja muito mas fácil de mensurar, está claro que a
organização somente se desenvolve ao inovar, mudar processos, ao invés de
aumento de carga horária de trabalho por exemplo. Mas a maioria dos sistemas de
remuneração / avaliação premiam esforço.
O
critério principal ainda é a questão da comunicação dos valores e
posicionamento estratégico que a alta direção precisa deixar claro. É
fundamental, no ambiente mais complexo e competitivo que vivemos, que a alta
gestão deixe muito clara qual é a
demanda do contexto que ela espera de seus líderes transformadores, ponto cada
vez mais intangível, que empodere sues líderes na medida da complexidade
associada e que norteie a execução através da disseminação contínua deste
perfil e dos critérios de avaliação atrelados ao perfil definido.
